Kapasitas dan Maturitas dalam Kapabilitas Manajemen Risiko

Maturitas diterjemahkan sebagai kematangan yaitu tahapan dalam suatu kontinum pengembangan. Dalam bahasan manajemen risiko, maturitas adalah salah satu penyusun kapabilitas disamping kapasitas. Sementara itu kapabilitas adalah salah satu dari variabel yang manajemen risiko disamping budaya dan praktik-praktik. Untuk sekedar mengingatkan bahwa: “Manajemen Risiko adalah budaya, kapabilitas, dan praktik-praktik yang terintegrasi dengan strategi dan pelaksanaan, yang digunakan organisasi untuk mengelola risiko dalam menciptakan, memelihara dan merealisasikan nilai”.

Dari definisi tersebut tampak peta yang menunjukkan pentingnya maturitas sebagai komplemen dari kapasitas. Persenjataan, baik yang klasik seperti pedang dan keris, atau yang modern seperti sejata api atau meriam, dibuat dengan kapasitas “membunuh” yang kira-kira setara. Ketrampilan penggunanya menambahkan unsur yang membuat tampilnya seorang pemenang sebuah pertempuran atau pertandingan.

Dalam suatu pertandingan, panitia pertandingan tentu akan menyediakan pedang yang identik untuk masing-masing pemain. Yang kemudian membuat seseorang memenangkan pertarungan pedang tersebut, adalah maturitas pemainnya, yang ukurannya biasanya karena lebih terlatih. “Kesaktian” keris atau pedang “Excalibur” menjadi legenda, karena keris atau pedang tersebut, selalu berada di tangan mereka yang “mature”, yang trampil menggunakannya untuk memenangkan pertempuran.

Manajemen risiko memberi kesempatan setiap orang atau entitas untuk menjadi pemenang dengan cara yang tetap efisien. Konsep selera risiko yang diajarkan manajemen risiko menyediakan pilihan strategi yang hampir tak terbatas untuk memenangkan “peperangan”. Yang diperlukan adalah menetapkan selera risiko, yang selaras dengan kapabilitasnya. Akan selalu tersedia segmen pasar untuk setiap capaian kombinasi kapasitas dan maturitas.

Kapasitas terkait dengan kemampuan menyediakan sumber daya. Tidak semua organisasi memiliki kesempatan demikian yang cukup luas. Baik organisasi bisnis ataupun publik, memiliki keterbatasan dalam penyediaan anggaran. Dengan demikian ruang bergerak yang tersedia adalah menyakinkan tingkat maturitas yang dapat menarik kapasitas agar diperoleh kapabilitas yang tinggi. Memiliki kapabilitas yang tinggi diperlukan semua organisasi, agar dapat mengambil kegiatan dengan risiko yang tinggi. Pasar atau lingkungan organisasi memberikan insentif demikian, melalui terdapatnya keadilan yang digambarkan sebagai “High Risk High Return”.

Pengembangan kapabilitas manajemen risiko kadang-kadang tidak dapat dilakukan dengan bebas. Terdapat kaidah yang mengharuskan organisasi untuk lebih focus pada salah satu diantara kapasitas dan maturitas. Mereka yang bergerak didalam industri keuangan, semisal bank dan asuransi, “dipaksa” untuk menerima risiko yang sangat rendah. Strategi ini dipilih untuk mendapatkan operasi yang selaras dengan prinsip “prudential”. Manuver melalui serangkaian rencana mitigasi yang semakin bervariasi dan kompleks, yang dapat disediakan melalui tingginya maturitas, oleh karenanya amat sulit untuk didaya gunakan. Besaran kapasitas yang diukur dengan Capital Adequacy Ratio (CAR), Risk Based Capital (RBC) atau Modal Kerja Bersih Disesuaikan (MKBD) menjadi aspek utama dalam kapabilitas untuk mengelola risiko.

Tanpa analisa yang mendalam, penetapan CAR, RBC dan MKBD oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK) tampak menyalahi tata kelola manajemen risiko (risk management governance). Penetapan besaran permodalan ini seolah menghapuskan hak manajemen lembaga keuangan untuk menetapkan selera risiko yang menjadi ranah mereka yang terdasar, agar dapat menciptakan atau memelihara nilai. Kesan ini mestinya tidak akan ada, jika mengingat sistemiknya industri keuangan. Kegagalan sebuah bank, asuransi atau perusahaan manajemen investasi biasanya akan berdampak pada banyak sekali orang (nasabah) dan jumlah uang yang sangat besar. Tidak ada pilihan bagi industri ini untuk menerima selera risiko yang sangat rendah.

Mendapatkan kebebasan menetapkan selera risiko, adalah harapan semua pemilik risiko, yang adalah pemilik kegiatan yang dinilai berdasarkan capaian indikator kinerja utama (KPI)nya. Hal baiknya adalah bahwa selera risiko bukan variable tunggal yang ditetapkan untuk semua kegiatan organisasi. Manajemen organisasi diijinkan untuk memiliki portofolio kegiatan dengan selera risiko yang berbeda-beda. Dengan demikian organisasi tetap memiliki keunikan yang menjadi bagian dari strateginya untuk memenangkan persaingan.

Perusahaan penerbangan, adalah contoh tergamblang, dimana perbedaan selera risiko diterapkan per segmen. Untuk keselamatan penerbangan umumnya ditetapkan selera risiko nol. Tidak boleh ada kesalahan (no room for error) untuk aktivitas yang terkait dengan keselamatan penumpang. Akan tetapi kegiatan yang tekait aksesoris, kebanyakan airline justru menetapkan selera risiko yang sangat tinggi.

Dengan sistem reservasi yang berlaku umum, manajemen airline tidak ragu untuk menjual tiket sebuah penerbangan hingga 200% dari tempat duduk. Mereka juga tidak ragu untuk meninggalkan sebagian bagasi penumpang jika batasan bobot untuk terbang telah terlampaui. Model kompensasi bagi mereka yang akhirnya gagal terbang atau bagasinya tertunda, merupakan mitigasi yang cerdas, yang tidak membuat airline ditinggalkan pelanggannya.

Pembayaran nilai kompensasi yang fantastis, sehingga penumpang serasa mendapatkan undian (lottery)  tidak membuat airline merugi. Risiko membayar kompensasi yang hanya sekali-sekali terjadi ini, dan hanya satu atau sedikit penumpang, nilainya tidak seberapa dibandingkan dengan jika terdapat kursi kosong dalam beberapa penerbangan. Pengambilan (selera)  risiko yang lebih tinggi selalu memberikan pemanfaatan asset/ sumber daya (utilisasi/deployment) yang lebih tinggi yang memberikan pendapatan ekstra bagi yang melakukannya.

 

By Edi Timbul Hardiyanto  M.Sc, MBA, CRMP, CRGP, ERMCP, QIA
(original article on www.bengkelgrc.id)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Social Circle